4 највеће катастрофе спајања и преузимања

Предности спајања и преузимања (М&А) укључују, између осталог:

• Диверзификација понуде производа и услуга
• Повећање капацитета постројења
• Већи тржишни удео
• Кориштење оперативне стручности и истраживања и развоја (Р&Д)
• Смањење финансијског ризика

Ако спајање иде добро, нова компанија треба да цени пошто инвеститори предвиђају да се синергије активирају, стварајући уштеду трошкова и / или повећане приходе за нови ентитет.

Међутим, изнова и изнова, руководиоци се суочавају са великим спотицањем након што договор буде постигнут. Културни сукоби и ратови с травњацима могу спријечити правилно спровођење планова за пост-интеграцију. Могу се јавити различити системи и процеси, разблаживање бренда компаније, прецјењивање синергија и неразумијевање пословања циљне фирме, уништавање вриједности дионичара и смањење цијене дионица компаније након трансакције. Овај чланак представља неколико примера разбијених уговора у новијој историји. (Сазнајте шта је корпоративно реструктурирање, зашто компаније то раде и зашто то понекад не функционише у „Основи спајања и преузимања“.)

Централна железница и Пенсилванија у Њујорку

1968. године железничка пруга Нев Иорк Централ и Пеннсилваниа спојила се у Пенн Централ, која је постала шеста по величини корпорација у Америци. Али само две године касније, компанија је шокирала Валл Стреет подносећи захтев за заштиту од банкрота, што је учинило највећим корпоративним банкротом у историји САД-а у то време.

Жељезнице, које су биле горки ривали у индустрији, своје коријене имају још од почетка - до средине деветнаестог вијека. Руководство је припало спајању у помало очајничком покушају прилагођавања неповољним трендовима у индустрији. Жељезнице које раде изван сјевероистока САД-а углавном су уживале стабилно пословање од испорука робе на даљину, али густо насељен сјевероисток, са концентрацијом тешке индустрије и различитих бродских точака, имао је разноврснији ток прихода. Локалне железнице брину се за дневне превозе, путнике на веће удаљености, брзу и теретну услугу. Ове понуде су пружале превоз на краћим удаљеностима и резултирале мање предвидљивим новчаним током с већим ризиком за пруге са североистока.

Проблеми су расли током деценије, будући да је све већи број потрошача и предузећа почео да фаворизује вожњу, односно саобраћај, користећи новоизграђене широкотрачне аутопутеве. Превоз на кратке раздаљине такође је укључивао више особља (чиме су претрпели већи трошкови рада), а строга владина регулатива ограничила је способност железничких компанија да прилагоде стопе наплаћене бродарима и путницима, чинећи смањење трошкова након спајања наизглед једини начин за дно линија позитивно. Наравно, резултирајући пад услуге само је погоршао губитак купаца.

Пенн Централ представља класичан случај смањења трошкова као "једини излаз" у ограниченој индустрији, али то није једини фактор који је допринео њеној смрти. Остали проблеми укључују лошу прогнозу и дугорочно планирање у име руководства и одбора компанија, претјерано оптимистична очекивања за позитивне промјене након спајања, сукоб културе, територијалност и лоше извршење планова за интегрирање различитих процеса и система компанија.

Куакер зоби и чорбе

Куакер Оатс успјешно је управљао широко популарним напитком Гатораде и мислио је да то може учинити и с Снапплеовим популарним флашираним чајевима и соковима. 1994. године, упркос упозорењима са Валл Стреета да је компанија платила милијарду долара превише, компанија је купила Снаппле за откупну цену од 1, 7 милијарди долара. Поред преплаћивања, менаџмент је прекршио основни закон о спајању и аквизицијама: Обавезно водите компанију и унесите у рад специфичне сетове вештина и експертизе.

За само 27 месеци, Куакер Оатс је продао Снаппле холдинг компанији за само 300 милиона долара или губитак од 1, 6 милиона долара за сваки дан који је компанија имала Снаппле. До тренутка дезинвестирања Снаппле је имао приходе од приближно 500 милиона УСД, што је пад од 700 милиона УСД у време када се куповина догодила.

Руководство Куакер Оатса сматрало је да би то могло побољшати његове везе са супермаркетима и великим трговцима; међутим, половина продаје Снапплеа долазила је из мањих канала, као што су продавнице, бензинске пумпе и повезани независни дистрибутери. Менаџмент аквизиција усредсређивао се и на Снапплеово рекламирање, а различите културе преточене су у катастрофалну маркетиншку кампању за Снаппле коју су подржали менаџери, који нису били прилагођени њеном сензибилитету за брендирање. Раније популарне рекламе Снаппле-а постале су разблажене непримереним маркетиншким сигналима за купце.

Док су ови изазови збуњивали Куакер Оатс, гигантски ривали Цоца-Цола (КО) и ПепсиЦо: ПЕП) покренули су велику конкуренцију за нове производе који су појели на Снапплеовом позиционирању на тржишту пића.

Зачудо, има позитиван аспект овог флопског посла (као у већини флооптованих послова): стицалац је могао да надокнади свој капитални добитак негде другде губицима насталим лошом трансакцијом. У овом случају, Куакер Оатс је успео да поврати 250 милиона долара пореза на капиталну добит који је платио по претходним понудама, захваљујући губицима од Снаппле куповине. То је ипак оставило значајан део уништене вредности капитала. (Да бисте научили како надокнадити капитални добитак на појединачном нивоу, прочитајте "Тражите губитке из прошлости да бисте открили будуће добитке.")

Америца Онлине и Тиме Варнер

Консолидација АОЛ Тиме Варнера је можда најистакнутији неуспех спајања икада. Варнер Цоммуницатионс спојили су се с компанијом Тиме, Инц. 1990. Године 2001. Америца Онлине је купила Тиме Варнер у мегамергеру за 165 милијарди долара - највећу пословну комбинацију до тада. Угледни руководиоци обе компаније желели су да искористе конвергенцију масовних медија и интернета.

Убрзо након мега-спајања, дот-цом балон је пукао, што је узроковало значајно смањење вредности компаније АОЛ поделе. У 2002, компанија је пријавила завидан губитак од 99 милијарди УСД, што је највећи годишњи нето губитак икада пријављен, који се може приписати отпису добре репутације АОЛ.

Отприлике у ово време се распламсала трка за убирањем прихода од интернетског оглашавања на претраживачкој мрежи. АОЛ је пропустио ове и друге могућности, као што је успостављање веза са већом опсегом, због финансијских ограничења унутар компаније. У то време АОЛ је био лидер у приступу Интернету преко Интернета; на тај начин, компанија је спровела Тиме Варнер за своју поделу каблова, пошто је брзи широкопојасни прикључак постао талас будућности. Међутим, како су се њени диал-уп претплатници смањивали, Тиме Варнер се придржавао свог добављача Интернет услуга Роад Руннер а не на тржишту АОЛ.

Комбинована компанија са својим консолидованим каналима и пословним јединицама такође није извршила конвергенцију садржаја масовних медија и интернета. Поред тога, руководиоци АОЛ-а схватили су да њихово знање у области интернета није прешло у способност управљања медијским конгломератом са 90.000 запослених. И на крају, исполитизована култура и заштита травњака Тиме Варнера знатно је отежала реализацију предвиђених синергија. 2003. године, усред унутрашњег анимозитета и спољне непријатности, компанија је одбацила „АОЛ“ из свог имена и постала позната као Тиме Варнер.

Спринт и Нектел комуникације

У августу 2005. године, Спринт је стекао већински удео у компанији Нектел Цоммуницатионс у куповини акција за 35 милијарди долара. Њих две заједно су постале трећи највећи провајдер телекомуникација, иза АТ&Т (Т) и Веризон (ВЗ). Прије спајања, Спринт се побринуо за традиционално потрошачко тржиште, пружајући дуготрајне и локалне телефонске везе и бежичну понуду. Нектел је снажно следио предузећа, запослене у инфраструктури и на тржишту транспорта и логистике, пре свега захваљујући карактеристикама својих телефона за штампу и разговор. Добивши приступ базама купаца једних других, обе компаније су се надале да ће расти путем укрштања својих производа и услуга.

Убрзо након спајања, мноштво руководилаца компаније Нектел и менаџера средњег нивоа напустило је компанију, наводећи културне разлике и некомпатибилност. Спринт је био бирократски; Нектел је био предузетнији. Нектел је био прилагођен забринутости купаца; Спринт је имао сјајну репутацију у корисничком сервису, искусивши највиши степен раста у индустрији. У таквом робном пословању компанија није постигла овај критични фактор успеха и изгубила је тржишни удео. Даље, макроекономски пад довео је до тога да купци очекују више од својих долара.

Забринутост за културу погоршала је проблеме интеграције између различитих пословних функција. Запослени у Нектелу често су морали да траже одобрење од виших нивоа компаније Спринт у спровођењу корективних акција, а недостатак поверења и извештавања значили су да многе такве мере нису правилно одобрене или изведене. Почетком спајања, две компаније су одвојиле одвојена седишта, што је отежало координацију између руководилаца у оба табора.

Менаџери и запослени компаније Спринт Нектел (С) преусмерили су пажњу и ресурсе ка покушајима да комбинација делује у време оперативних и конкурентских изазова. Технолошка динамика бежичних и интернетских веза захтевала је глатку интеграцију две компаније и одлично извршење услед брзих промена. Нектел је био превелик и превише различит за успешну комбинацију са Спринтом.

Спринт је видео оштре конкурентске притиске компаније АТ&Т (која је стекла Цингулар), Веризон (ВЗ) и Аппле-ов (ААПЛ) веома популарни иПхоне. С падом готовине од пословања и са високим захтевима за капиталним издацима, компанија је предузела мере за смањење трошкова и отпуштала запослене. У 2008, отписао је запањујућих 30 милијарди долара једнократних трошкова због умањења добре воље, а залихе су јој додељене рејтинга безвриједног статуса. Са ценама од 35 милијарди долара, спајање се није исплатило.

Доња граница

Када размишљају о уговору, менаџери обе компаније требало би да наведу све препреке за остваривање повећане вредности акционара након завршетка трансакције.

• Културни сукоби између два ентитета често значе да запослени не извршавају планове за постинтеграцију.
• Како сувишне функције често резултирају отпуштањима, уплашени запослени ће деловати како би заштитили своја радна места, за разлику од помагања послодавцима да „остваре синергије“.
• Поред тога, разлике у системима и процесима могу учинити пословну комбинацију тешком и често болном одмах након спајања.

Менаџери у оба ентитета морају правилно комуницирати и изборити кораке по корак по интеграцији. Они такође морају да се упознају са брендирањем циљне компаније и корисничком базом. Нова компанија ризикује да изгуби своје купце ако менаџмент буде схваћен као далеко и несавјестан потребама клијената.

Коначно, руководиоци компаније која је преузела компанију требало би да избегавају превише плаћања циљаној компанији. Инвестициони банкари (који раде на провизијама) и интерни шампиони у уговорима, обојица који су месецима радили на замишљеној трансакцији, често ће се залагати за договор „само да би ствари постигле“. Иако се њихови напори требају признати, то не чини правду за инвеститоре групе која је стекла ако уговор на крају нема смисла и / или управа плати прекомерну цену куповине изнад очекиване користи од трансакције.