Главни разлози зашто М&А понуде нису успјеле

Размислите о сценарију куповине половног аутомобила - можете направити неколико пробних вожња, пажљиво прегледати екстеријере и ентеријере и потражити помоћ обученог механичара за процену аутомобила. Упркос пажљивој пажњи, стварност половног аутомобила - било да се ради о доброј куповини или лимуну - биће јасна тек након што га купите и возите неко време.

М&А уговори такође прате сличне изазове. Можете прегледати постојеће пословање на основу видљивих финансијских бројева, претпоставки о потенцијалној погодности и саветодавне помоћи саветника за М&А (стручњака). Али стварност ће постати евидентна тек када је посао склопљен и морате водити посао напред.

Широка сврха било којег М&А споразума је двострука:

• Раст од стицања нових производа, тржишта и купаца.
• Повећана профитабилност на основу стратешког потенцијала договора.

Губитак усредсређености на жељене циљеве, неуспех у осмишљавању конкретног плана с одговарајућом контролом и недостатак успостављања потребних интеграционих процеса могу довести до неуспеха било којег М&А споразума. ФТ Пресс књига каже да „Многе студије спроведене деценијама јасно показују да је стопа неуспеха најмање 50 одсто“.

Кључне Такеаваис

• Спајања и аквизиције - М&А - су послови у којима се две (или више) компанија удружују као једно.
• Ови уговори од више милиона или милијарди долара захтевају много пажње пре него што се уговор закључи.
• Ипак, уговори о М&А не успевају. Ево неких главних разлога зашто.

Разлози зашто понуде не успевају

• Ограничена или никаква укљученост власника : Именовање М&А саветника уз велике трошкове за разне услуге готово је обавезно за било који посао средње и велике величине. Али, препустити им све само зато што добијају високу накнаду јасан је знак који води ка неуспеху. Саветници обично имају ограничену улогу, док се посао не закључи. После тога, нови ентитет је власништво над власником. Власници би требало да буду укључени од самог почетка и радије сами управљају и структуирају посао, остављајући саветнике да преузму улогу помоћи. Између осталог, својствена корист биће изузетно искуство за стицање знања за власника, што ће представљати доживотну корист.
• Теоријско вредновање насупрот практичном предлагању будућих користи : Бројеви и средства која на папиру изгледају добро можда нису прави добитни фактори након завршетка договора. Типичан пример је неуспели случај куповине компаније Цоунтривиде од стране Банк оф Америца.
• Недостатак јасноће и извршења процеса интеграције: Главни изазов за сваки М&А договор је интеграција након спајања. Пажљива процена може помоћи идентификованим кључним запосленима, кључним пројектима и производима, осетљивим процесима и стварима, утицајима на уска грла итд. Коришћењем ових идентификованих критичних подручја требало би да се осмисле ефикасни процеси за јасну интеграцију, уз помоћ консултација, аутоматизације или чак могућности коришћења оутсоурцинг-а. потпуно истражено.
• Питања културне интеграције: Случај Даимлер Цхрислер је студија изазова својствених питањима културе и интеграције. Овај фактор је такође очигледан у глобалним уговорима о М&А, а требало би осмислити одговарајућу стратегију или за снажно интегрисање одлучних одлука уз изостављање културних разлика или омогућавање регионалним / локалним предузећима да воде своје јединице, са јасним циљевима и стратегијом за профит прављење.
• Тражени потенцијал капацитета у односу на тренутну ширину опсега : Договори у сврху ширења захтевају процену капацитета тренутне фирме да се интегрише и надогради на веће пословање. Да ли су ресурси ваше постојеће фирме већ у потпуности или прекомерно искоришћени, не остављајући ширину појаса за будућност да би посао успео? Да ли сте издвојили наменске ресурсе (укључујући себе) да попуните потребне празнине, према потреби? Да ли сте рачунали на време, труд и новац који су потребни за непознате изазове који би се могли препознати у будућности?
• Стварни трошкови тешке интеграције и високи трошкови опоравка: Случај Даимлер Цхрислер такође је покренуо високе трошкове према очекиваним покушајима интеграције, који нису могли проћи. Одржавање пропусне ширине и ресурса исправним стратегијама које могу надмашити потенцијалне трошкове и изазове интеграције могло би помоћи. Улагања у тешку интеграцију која се шири током наредних неколико година могу се дугорочно отежати.
• Грешке у преговорима: Случајеви преплаћивања за куповину (уз високу саветничку накнаду) такође су распрострањени у извршавању М&А уговора, што доводи до финансијских губитака и отуда до неуспеха.
• Спољни фактори и промене у пословном окружењу: Квар Банке Америке / широм земље такође је био последица општег колапса финансијског сектора, при чему су хипотекарне компаније најгоре погодиле. Спољни фактори можда нису у потпуности контролисани, а најбољи је приступ у таквим ситуацијама гледати напријед и смањити даљње губитке, што може укључивати потпуно гашење посла или доношење сличних тешких одлука.
• Процена алтернатива : уместо куповине проширења са циљем да се надмаше конкуренти, да ли је вредно размислити о продајном циљу и изаћи са бољим повратима да бисте започели нешто ново? Помаже размотрити екстремне могућности које би могле бити корисније, уместо да се држи традиционалних мисли.
• Резервни план : Када више од 50% М&А посла пропадне, увек је боље задржати резервни план да се правовремено прекине (са / без губитка), како би се избегли додатни губици. Горе наведени примери иако се наводе као неуспели, али чини се да су де-спајање извршили правовремено.

Доња граница

Предузећа (велика или мала), жељна потенцијалне користи од спајања и куповине, не могу добити 100-постотну гаранцију која осигурава успјех из М&А уговора. Већина М&А уговора резултира неуспјехом због горе наведених фактора. Власници предузећа, саветници и придружени учесници требало би да буду будни о могућим замкама.