Како Валмарт модел побеђује са "свакодневно ниским ценама

Валмартов (ВМТ) успех је ствар легенде. Али у сржи њеног успеха мамута нема мистике. Способност ВалМарт-а да клијентима пружа „свакодневне ниске цене“ и његово присуство као економске и политичке силе огромне величине и утицаја резултат је процеса који је изграђен на неким основним принципима и процедурама. Гледајући Валмарт-ову историју и садашње операције помаже инвеститорима да разумију методологију која овом значајном ланцу омогућава да раде оно за што се зна да најбоље - продају јефтино.

Од марта 2019. Валмарт има преко 11.695 малопродајних јединица под мноштвом банера у све већем броју земаља и има веб странице за електроничку трговину у још неколико. Запошљава милионе сарадника широм света, а преко милион њих има пребивалиште у САД-у. Извештава се да је у фискалној години која је завршила јануара 2018. прикупила 500 милијарди долара. Такође је примећено да Валмарт-ови приходи чине 81% онога што каже Национална удружење ресторана целокупна америчка угоститељска индустрија направљена 2013. године. У ствари, аутор Валмарт ефекта, господин Цхарлес Фисхман, приметио је да је компанија 2% привреде Сједињених Држава, сама по себи. (За читање у вези погледајте: Како Вал-Март зарађује свој новац .)

Дана 29. марта 2018. године, објављено је да је Валмарт био у преговорима у раној фази да купи америчког здравственог осигуравача Хумана Инц., саопштено је из ВСЈ-а.

Филозофија фондације и први потези

Колико год изгледало запањујуће, Валмартово стање може се приписати начину на који је започео - приступу његовог оснивача Сема Валтона, који је 1950. отворио своју прву продавницу са пет и пет минута са пословним моделом који је био фокусиран на задржавање цена. што је могуће ниже. Та стратегија пружања ниских цена зависила је од другог кључног камена на коме је изграђена толика предност Валмарта: скала / запремина. Валтон је био свјестан да чак и ако су његове марже мршавије од конкуренције, то је могао надокнадити обимом продаје. Временом би тај обим омогућио економију обима и ниво преговарачке моћи који ће Валмарту омогућити да преуређује сектор снабдевања и малопродајни пејзаж, према сопственим шемама.

Трећи принцип на којем је Валтон засновао своје пословање је минимизирање оперативних трошкова. Валтон је чврсто држао песницу и стегнуо пеније. Примећено је да је и даље возио стари камионет и дијелио повољне хотелске собе на пословним путовањима, чак и након што је стекао велико богатство због Валмартовог успјеха.

Оно што ипак треба приметити је да се овај модел - изграђен на ниским ценама, у великом обиму, уз минималне трошкове - никада није мењао, већ је уместо тога добијао замах, надограђујући се на сваком успеху, што је резултирало све већим ширењем операција и непрестано повећавајући утјецај за овај малопродајни субјект, који би заузврат користио снагу стечену за стицање још већег утјецаја и пружање још нижих цијена, у још већем обиму, уз још мање трошкове. Резултат би некима био величанствена планина малопродаје, а другима немилосрдан плаћенички чудовиште.

Валмарт-ово модерно пословање: стратегије и системи изграђени на оригиналном моделу

Валмарт и даље нуди веома ниске цене и то је могуће због (1) огромног обима продаје који је могућ због ширења његовог пословања и широке базе клијената, (2) система управљања ланцем снабдевања који максимизира ефикасност и смањује трошкове., (3) минимизирање режијских и оперативних трошкова и (4) искориштавање његове преговарачке моћи да примора добављаче на ниже цене:

1. Обим продаје, обим пословања и широка база купаца : Валмарт је успео да освоји огроман тржишни удео продајом готово свега и скоро свуда. Трудио се да удовољи потражњи различитих сегмената тржишта и представи огроман низ могућности куповине, компресоване на јединствене локације. Заправо има формат вишеструке продавнице који проширује тржишни домет, а робу продаје кроз четири врсте продавница: дисконтне продавнице, Валмарт Суперцентрес, складишта Сам'с Цлуба (који продају расуте ствари) и суседска тржишта.

Такође је вредно напоменути да, као што је приметио Цхарлес Фисхман, 90% Американаца живи у кругу од 15 миља од Валмарт продавнице. ВалМарт продавница има свеприсутност која јој омогућава да повећа свој продор у животе купаца и повећа вероватноћу за куповину.

Велики обим продаје омогућава му значајну зараду, чак и у случајевима када појединачне марже на појединим артиклима могу бити витке од оних његових конкурената.

2. Управљање ланцем снабдевања на основу информација о електронским производима, улоге добављача у дистрибуцији и распореду складишта: Валмарт има систем ланца снабдевања који се у више квартала сматра једним од технолошки најнапреднијих и најефикаснијих. Било да се ради о баркодовима или РФИД ознакама (технологија радиофреквентне идентификације), ВалМарт је био пионир у добијању детаљних информација о производу електронским путем за производе како би се такве информације могле пренијети на базу података и информисати свој систем управљања залихама. Циљ, према једном коментатору, био је савладавање вештине сазнања шта треба, колико треба и када треба. Током првих осам месеци 2005. Валмарт је, како се извештава, доживео пад робе од 16% у робним робама у својим продавницама опремљеним РФИД-ом.

Друга кључна Валмартова стратегија био је његов потез 1980-их да се директно бави произвођачима. Тада су добављачи постали одговорни за управљање залихама у њеним складиштима. Речено је да је та промена одговорности за управљање залихама са Валмарт-а на добављаче, која је представљала систем инвентара који управља добављач, створила несметан ток залиха, са мање неправилности и помогла да се осигура да производи које захтевају купци увек буду доступни на полице. Све ово резултирало је исплативијим процесом, при чему се ове уштеде преводе и на ниже цене у Валмарт продавницама.

Информације као што су подаци о продајном месту, као и залихе складишта и продаја у стварном времену, шаљу се и чувају у централизованој бази података која се дели са добављачима који знају када испоручити више производа. Валмарт такође, према информацијама ЦИО онлине, има највећи приватни сателитски систем који омогућава лак пренос тих информација међу свим учесницима у процесу ланца снабдевања и омогућава гласовну и податковну комуникацију између свих јединица и канцеларија компаније на различитим локацијама.

Такође кључно за исплативост Валмарт-ове стратегије ланца снабдевања и дистрибутивне мреже је позиционирање њених готово 160 дистрибутивних центара, који се простиру на готово 120 милиона квадратних метара и који се налазе у року од 130 миља од продавница које снабдевају. (Регионални дистрибутивни центри постављени су на локацијама које нуде ниже трошкове рада и превоза.) Тако су били у могућности да изврше цросс-доцкинг у својим складиштима, процес у коме се производи узимају из камиона по његовом доласку и пакују у камион се упутио у продавницу без трошења времена у магацину. То је заузврат резултирало смањењем трошкова складиштења залиха и смањеним трошковима транспорта.

Оно што повећава ефикасност свега тога је да је Валмарт у својим раним годинама следио стратегију ширења уназад, отварајући продавнице у малим сеоским градовима пре него што је ушао у градска подручја. То је резултирало нижим оперативним трошковима и осигурало је да се локације свих продавница налазе на свега нешто више од стотину километара од њихових дистрибутивних центара. Такмичарима који су се фокусирали на велике градове да уђу у регионе које је Валмарт касније већ засићио постао је јефтин. То је представљало препреку уласку.

Валмарт такође користи сопствену возну флоту и возаче, за које се захтева да имају три године и 250.000 километара возачког искуства. Утицај свих ових механизама ланца снабдевања на доњу линију Валмарт-а и његову способност да нуде ниже цене је изражен. До 1989. године трошкови његове дистрибуције били су 1, 7% његове продаје, или мање од половине трошкова компаније Кмарт, и нешто мање од трећине онога што је Сеарс (СХЛД) потрошио - према Аркансас Бусинесс .

3. Минимизирање режијских и оперативних трошкова : Настављајући модел који је Валтон успоставио за јефтину операцију, Валмарт и даље држи ниске режијске трошкове. Наводно њени руководиоци лете аутобусом и деле хотелске собе са колегама. Њене незнатне плате и планови здравствене заштите који се нуде запосленима су објављени и протестирани против, мада треба напоменути да је компанија у јануару 2018. најавила да ће полазницима повећати почетну зараду на 11 долара на сат. (Погледајте: Предности запосленима: Како знати шта одабрати .) Компанија је чак оптужена да је тражила да радници на сат времена ураде прековремени рад без плаће. Истраживачи из неких института за политику нагађају да сваки Валмарт сарадник ради посао од 1, 5 до 1, 75 запослених ривала. Такође се каже да ће се очекивати да особље Валмарт-а своди трошкове на минимум, чак и за грејање и хлађење зграда.

4. Коришћење своје преговарачке моћи да приморава добављаче на ниже цене : Многе познате компаније ослањају се на Валмарт за више од 20% свог прихода. Валмарт, као први добављач и малопродаја већине наших производа широке потрошње, поседује значајну моћ преко своје линије и у ствари има ту моћ над готово свим индустријама широке потрошње у САД. Придржавајући се стратегије одржавања ниских цена (стручњаци Процењују да Валмарт штеди купце најмање 15% на типичној кошарици намирница), Валмарт непрестано гура своје добављаче да смање цене. У Валмарт Еффецт-у, аутор Цхарлес Фисхман говори о томе како се цена четворопакова ГЕ сијалица смањила са 2, 19 на 88 центи током петогодишњег периода.

Притисак на добављаче за нижим ценама резултирао је отпуштањем у одређеним фабрикама, променама производних инпута и процеса, па чак и пребацивањем производних процеса у стране земље попут Кине, где је радна снага јефтина.

Јасан пример резултата примене таквог притиска је Лакевоод Енгинееринг & Мануфацтуринг Цомпани, произвођач вентилатора у Чикагу. Почетком деведесетих трошак 20-инчног вентилатора био је 20 долара. Након што се Валмарт заложио за снижавање цена, Лакевоод је аутоматизовао свој производни процес, што је резултирало отпуштањем радника. Такође је вршила притисак на сопствене добављаче да смање цене делова и отворила је фабрику у Кини у којој су радници зарађивали 25 центи на сат. До 2003. године, цена вентилатора у Валмарту пала је на 10 долара.

Доња граница

Последње две стратегије донекле су умањиле Валмартов имиџ у јавности и засигурно утицали на избор потрошача око куповине, али питање је да ли потрошачка потрага за производом који је подржан савесним процесом надјачава њихову жељу за добрим ценама.

Могло би се рећи да су потрошачи са више расположивог дохотка склонији доношењу избора за куповину који одражавају друштвену одговорност. Међутим, за друге потрошаче циљ је да испруже малу плату и у таквим случајевима, Валмартова стратегија са ниским ценама побеђује. Постоје и друга питања. Да ли се величина средње класе, онај део тржишта Валмарт са више расположивог дохотка и више спремности да захтевају савесну политику, смањује?

Оно што је јасно јесте да је Сам Валтон, према господину Цхарлесу Фисхману, веровао да ће Американци променити своје понашање како би уштедјели мало новца и Валмартов механизам ланца снабдевања, пословни модел и банка за преговоре о добављачима о томе тачно.